Лучшие в своем деле: методика херси и бланшар

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом.

   В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников.

   Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.

2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа.

   В сущности, уровнем ее развития является D3.

3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Источник: https://trainingtechnology.ru/situacionnoe-liderstvo/

Ситуационная теория Херси и Бланшара

Ситуационная теория, предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard), является интересным расширением концепции «решетки лидерства». Здесь основное внимание исследователей было сосредоточено на характеристиках подчиненных, во многом определяющих ситуацию и, следовательно, эффективность поведения лидера.

Ситуационная теория лидерства

Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что сотрудники отличаются между собой по степени их готовности к выполнению задания.

Если в подчинении лидера находятся сотрудники, не подготовленные к выполнению задания (такие люди не обучены или слабо владеют профессиональными навыками), ему необходимо применять один стиль, если же сотрудники готовы к выполнению задания (такие люди в совершенстве владеют профессиональными навыками, демонстрируют уверенность в себе и проявляют желание работать) — другой.

Согласно ситуационной теории, лидер может предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения (эти стили были представлены ранее). Четыре стиля были названы объяснением, убеждением, участием и делегированием.

Стиль объяснения (по своей сути директивный) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям. Лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.

Низкая готовность. Когда подчиненные находятся на низком уровне готовности (для которого характерны слабые способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.

Например, Фил Хейганс (Phil Hagans), владеющий двумя фраичайзинговыми ресторанами McDonalds, расположенными в северо-восточном районе Хьюстона, приглашает на работу молодых людей.

Он использует стиль объяснения, рассказывая новым сотрудникам, как одеваться, как мыть гриль, как вести себя с посетителями и т. д.

Хейганс помогает подчиненным развивать профессиональные навыки и приобретать уверенность в себе.

Средняя готовность. Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные находятся на среднем уровне. Они могут иметь образование и некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности, интерес и желание учиться.

В данном случае лидер определяет направление деятельности сотрудников, стимулируя их инициативу и обосновывая свои решения, а не просто дает жесткие инструкции.

Например, Кирстии Хиггинс (Kierstin Higgins), основательница Accommodation by Apple — небольшой фирмы, помогающей корпорациям переезжать в новые офисы, — считает, что этот стиль приемлем для молодых сотрудников, проявляющих энтузиазм, но не имеющих значительного опыта работы. Хиггинс стремится к тому, чтобы подчиненные не терялись при столкновении с трудностями, а учились на собственных ошибках.

Высокий уровень готовности. Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на высоком уровне готовности.

В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах.

Здесь лидер может обеспечивать условия для развития персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь.

Он стимулирует развитие творческого начала у художников и аниматоров, вовлекая их в процесс принятия решений.

Вместо того чтобы давать сухие инструкции, Эрик поручает подчиненным сложные задания, предоставляя им при этом возможность самостоятельно находить лучшие способы их выполнения.

Очень высокий уровень готовности.

Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий.

Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб.

Почти в каждой организации найдутся сотрудники, полностью готовые. Например, во многих ресторанах быстрого питания работают пенсионеры на условиях неполной занятости.

Они имеют богатый опыт и положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к ним стиль делегирования.

Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль.

Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок.

Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность.

Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.

В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.

Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным — так, как это описывает теория взаимоотношений.

Если какой-либо сотрудник не готов, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать.

Лидеру необходимо точно определить уровень готовности сотрудника и затем применять к нему один из четырех описанных стилей.

Преподаватели сталкиваются с серьезными трудностями выбора стилей, потому что ученики и студенты находятся, как правило, на различных уровнях готовности.

Рассмотрим, как преодолевает эти трудности Кэрол Мак-Гроу (Carol McGraw), работающая в одной из общественных школ Детройта, штат Мичиган.

Источник: https://ikra-ts.ru/lider/leader-behavior/hersey-blanchard-theory

Классификация стиля управления в рамках ситуационного лидерства (Фидлер, Херси, Бланшар)

Ситуационная модель Фидлерапозволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером, и выражает существенную зависимость стиля от конкретной ситуации. Модель подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя, и дает возможность руководителю самому изменить ситуацию в свою пользу.

К. Левин подчеркивал важность социального аспекта ситуации и утверждал, что правильное понимание конкретных ситуаций зависит от конкретных «целей, стимулов, потребностей, социальных связей», которые принадлежат определенной личности, и более общих характеристик — «атмосферы или степени свободы».

Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара делает упор на формирование стиля управленческого воздействия в зависимости от степени зрелости объекта управления. Зрелость включает две составляющие и определяется способностьюи желанием выполнять поставленную задачу:

1) профессиональную составляющую — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом (уровень компетентности). Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;

2) психологическую зрелость — желание выполнять работу или мотивированность работника (лояльность к выполняемой работе, руководителю, цели). Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению подчиненных к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Выделяют четыре стадии зрелости последователей.

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе («программируемые» — не сделал, потому что…).

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений («задачные» — им нужно ставить задачу, привлекать к поиску решений).

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель («проблемные» — видят проблему, но решать ее будут лишь при определенных условиях).

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер («ищущие проблему», предвосхищающие её).

самой работы.

В рамках этой теории выделяются четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей:

— указывающий;

— убеждающий;

— участвующий;

— делегирующий.

Указывающий стиль (S1) наиболее эффективен при низкой зрелости исполнителей, т. к. они нуждаются в постоянном контроле и не желают брать на себя ответственность. Возникает необходимость принуждать работников к исполнению.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования низкой компетенции, но достаточно высокой лояльности работников. Здесь реализуется в равной мере директивность и поддержка тех, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения, научения и коучинга.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие по какой-то причине ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера и правильной мотивации.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями, поскольку позволяет им взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию инициативы и творческого подхода к работе..

Стилей руководства много, и разные ситуации требуют применения разных стилей. Руководители при выборе стиля пользуются следующими основными критериями:

— компетентность подчиненных;

— уровень поставленных задач;

— четкость и структурированность проблемы;

— причастность подчиненных к решаемым задачам;

— степень доверия и лояльности исполнителей к руководителю;

— заинтересованность исполнителей в достижении целей;

— вероятность возникновения конфликтов в коллективе.

Ни один стиль управления не может быть признан лучшим во всех отношениях. Управление будет более эффективным, если в каждом конкретном случае руководитель будет действовать в зависимости от ситуации.

Авторитарный стиль предпочтительнее:

— при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты;

— при низком профессионализме исполнителей;

— при использовании механических структур управления;

— при значительном различии в уровне профессиональной подготовки персонала;

— при слабой организационной культуре;

— когда положение в организации выходит из-под контроля (в случае кризисной ситуации).

Но чаще авторитарный стиль применяется при чрезвычайных обстоятельствах, требующих быстрого принятия решений и их реализации; при управлении слабым разобщенным коллективом; при низком уровне зрелости исполнителей; в ходе проведения антикризисных мероприятий; при деструктивных конфликтах в организации и т. д.

Демократический стиль руководства обычно применяется в высокопрофессиональных коллективах с сильной организационной культурой (или же стиль укрепляет ее).

Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делается упор на помощь в решении проблем сотрудников и поощрении их профессионального роста.

Стиль и оргструктура соотносятся как форма и содержание по отношению к информационному взаимодействию органов управления: оргструктура определяет контуры этих отношений, а стиль — то, как «наполняются» их контуры. Руководитель-демократ воздействует не приказом и критикой, а убеждением, привлечением к принятию решений, идет на компромисс, если логика подчиненного убедительна, если исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее элемент новизны и творчества.

Такой стиль управления может быть признан целесообразным для руководства аналитическими, научно-исследовательскими подразделениями, группами разработчиков и другими подобными подразделениями органов управления, в которых важен новаторский подход к решению задач. Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками за счет создания соответствующей системы мотивации.

Партисипативное управление широко используется в ведущих японских корпорациях, где сотрудники на разных уровнях самостоятельно:

— принимают решения об организации труда;

— принимают рабочие решения (постановка целей осуществляется совместно с руководителем);

— контролируют качество и количество произведенной продукции;

— привлекаются к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т. д.);

— формируют рабочие группы.

Здесь менеджеры разного уровня выступают коучами. Однако в ряде случаев демократический стиль просто неприемлем.

Во-первых, руководитель действительно должен обладать выдающимися личными качествами: быть активным, энергичным, мобильным, рассудительным, но при этом достаточно решительным, должен уметь общаться с людьми, убеждать их.

Во-вторых, разница в квалификации подчиненных и лидера не должна быть слишком велика.

В противном случае менеджер будет иметь все основания для того, чтобы прибегнуть к автократическому стилю, справедливо полагая, что у подчиненных недостаточно знаний, умений и навыков, необходимых для принятия верного управленческого решения. В-третьих, в условиях, когда поджимают сроки и требуется оперативно принимать управленческие решения, демократический стиль, предполагающий значительные временные затраты, также неприменим.

По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными и, вообще, либеральный стиль является пагубным для любой организации.

Специалисты пришли к выводу, что при руководстве новаторами и творческими людьми наиболее эффективным является либеральный стиль.

Его суть состоит в том, что руководитель (может быть творческой личностью, захваченной какой-то сферой своих интересов) ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты, и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Этот стиль дает наилучшие результаты в самоорганизующихся социально-экономических системах, когда рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления; в противном случае этот стиль вреден.

Стиль невмешательства может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей или своих выдвиженцев, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства.

Сам же он делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле он становится все больше зависимым от своих помощников.

Применение только одного из трех основных (классических одномерных) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Оптимальность того или иного стиля зависит от конкретной ситуации.

К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей и стратегию, уровень развития организации, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Применение стилей лидерства находится в постоянной динамике и преображении, но причиной явной перемены стиля может послужить резкое изменение ситуации, что потребует от руководителя совершенно иного воздействия на подчиненных.

Для эффективного управления нужно прекрасно разбираться в людях и знать, на что способен тот или иной подчиненный, его возможности для достижения целей, а также свои полномочия.

При выборе стиля управления руководитель должен учитывать следующие факторы:

— психологические особенности личности;

— потребности и интересы подчиненных;

— степень квалификации подчиненных;

— чувство ответственности со стороны подчиненных.

Источник: https://cyberpedia.su/5xbc6b.html

Ситуационное лидерство Херси-Бланшара

Нельзя сказать, что все зависит только от сотрудника или руководителя.

Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного руководства Херси-Бланшара.

Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства, применяемых для 4 уровней развития подчиненного.

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.  Тут стоить оговорить, что речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Модель Херси-Бланшара любят за ее практический подход и простоту. Итак, начинаем подбирать для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, который даст нужный результат: Оптимальное решение рабочей задачи. Высвобождение времени руководителя. Психологически комфортное рабочее взаимодействие. Профессиональное развитие и рост сотрудника. Поддержание управленческой формы лидера.  Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.источник

Источник: https://hrm.by/stati/menedzhment/263696-situacionnoe-liderstvo-hersiblanshara-263696-v15-263696

4.1. Ситуативные теории степени профессиональной зрелости персонала Херси и Бланшара (теории жизненного цикла)

Согласно Херси и Бланшару, стиль управления необходимо выбирать в зависимости от ситуации. Вы­бранный стиль должен быть согласован с перечислен­ными выше моделями, т.е. он должен ориентироваться на задание и на персонал организации.

То, как работ­ник реагирует на различные ситуации, зависит от сте­пени его профессиональной зрелости (т.е.

исполнитель­ских навыков, связанных с выполнением задания), и от его профессиональных знаний («профессиональная зрелость для определенной должности»), от мотивации и уверенности в себе («психологическая зрелость»).

В этой модели достижение профессиональной зре­лости работников делится на 4 этапа. Херси описы­вает эти этапы при помощи комбинации способностей работника и его готовности выполнять задания. Так­же он приводит примеры из профессиональных буд­ней (см. Табл. 5).

Эффективный руководитель должен уметь адек­ватно оценивать степень профессиональной зрелости своих подчиненных и на основе этой оценки подби­рать необходимый стиль управления.

Согласование стиля управления и степени профессиональной зрело­сти соответствует в этой модели 4-ем основным сти­лям: «инструктирование» (telling), «продажа идей» (selling), «тесное сотрудничество, участие» (participat­ing), «делегирование» (delegating) (Рисунок 4), кото­рые описаны ниже согласно Вайнерту.

1.                  «Инструктирование» обозначает то, как дикту­ют, направляют, руководят. Этот стиль управле­ния эффективен тогда, когда работники имеют низкую профессиональную зрелость, например, новые работники.

Руководитель должен ориенти­роваться на задания, при этом следует изучить также исполнительские навыки работников, кото­рые необходимы для выполнения задания.

Точные указания касательно правильного выполнения за­даний особенно важны для работников.

2.                  Под «продажей идей» понимают аргументацию, объяснение, разъяснение или убеждение.

В этом случае наряду с вы­полнением задания будут принимать во внимание также индивидуальные особенности и потребности работников. Правда, на этом этапе работники уже могут иметь желание и высокую готовность само­стоятельно выполнять задания, но для того, чтобы выполнять эти задания успешно, им зачастую не хватает специальных знаний.

3.                  «Тесное сотрудничество, участие» может обозна­чать сотрудничество или доверие.

Если работники достигли высокой профессиональной зрелости, то выполнение задания должно приносить им удов­летворение.

Теперь согласно этой модели, нужно поддерживать мотивацию работников и укреплять их желание успешно выполнять задания. Поэтому в этом случае подходит стиль управления, ориен­тированный на работника.

4.                  Под «делегированием» понимают поручение, со­блюдение или передачу полномочий. Если руко­водитель учитывает способности и мотивацию ра­ботников, а также их высокую степень професси­ональной зрелости, тогда он может ограничиться лишь поручением заданий. В таком случае, руко­водителю не обязательно ориентироваться исклю­чительно на работников или на задания.

Таблица 5. Четыре степени профессиональной зрелости работников (от С1 до С4).

Степень зрелости	Пример, заимствованный из повседневной жизни
С1	Неспособный / неготовый: сотрудник неспособный, у него нет обязательств, и он не мотивирован.	Работник должен научиться обра­щаться с новым самолетом. Он не зна­ет, как его обслуживать и не прояв­ляет никакого интереса к тому, чтобы научиться этому.
Неспособный / неуверен­ный: работник неспособ­ный, и он никому не дове­ряет.	На первом вылете вместе со стажером присутствует еще один человек. Ста­жер не имеет никакого представле­ния о том, что нужно делать в кабине самолета и не верит, что он сможет управлять им.
С2	Неспособный / послушный: у работника нет способно­стей, но его можно мотиви­ровать.	У работника нет практики управления этим самолетом, но он прилагает уси­лия, чтобы научиться им управлять.
Неспособный / достойный доверия: у работника нет способностей, но ему до­веряют, поскольку он точно выполняет задания руково­дителя.	Спустя несколько часов, курсант летной школы еще не способен сам летать в самолете, но он восторжен и, постепенно чувствует себя так, как будто он управляет самолетом вместе с преподавателем.
СЗ	Способный / непослушный: работник должен выполнять задания, исходя из своих способностей, но он не по­слушен и не использует свои способности.	Теперь работник умеет обращаться с машиной, но ему надоела эта работа.
Способный / неуверенный: у работника есть способ­ности, но он не уверен и, поэтому выполняет задания боязливо.	Перед первым самостоятельным по­летом курсант летной школы нервни­чает и испытывает страх, хотя теперь он уже имеет необходимую квалифи­кацию.
С4	Способный / достойный доверия: работник спосо­бен выполнять задания и он охотно делает это.	Работник умеет управлять самолетом и испытывает радость при его обслу­живании.
Способный / достойный до­верия: работник способен выполнять определенное задание. Ему доверяют вы­полнять задание самостоя­тельно.	Теперь пилот способен управлять са­молетом. Ему доверяют летать само­стоятельно 100 часов, как это необ­ходимо в соответствии с бортовым журналом.

Рисунок 4. Ситуативная теория степени профессиональной зрелости (по Херси и Бланшару).

Чтобы измерить степень эффективности управле­ния, авторы разработали шкалу — LEAD. Эта шкала состоит из 12 ситуаций, для каждой ситуации пред­лагается 4 альтернативных ответа. По ключам ответов можно просчитать, насколько эффективно руководи­тель управляет организацией. В Таблице 6 представ­лено четыре ситуации, взятые из анкеты.

Ситуационный подход Херси и Бланшар име­ет большое практическое значение, особенно в плане исследования руководителей. Этот подход использовался как тема многих тренингов в таких известных организациях, как IBM, Mobil, Xerox и т.д..

Чтобы руководители могли адекватно определить поведение работников, которое бы соответствовало определенной ситуации, они должны использовать свои способности и гибкость в своем поведении. Поэтому необходимо разделить степень профессиональной зрелости работ­ников на 4 категории.

Также нужно учитывать тот факт, что могут существовать индивидуальные разли­чия.

Поскольку модель Херси и Бланшар основывается на интуитивном соответствии, она пользуется боль­шой популярностью у практиков. Теоретическая кри­тика относится к графическому представлению свя­зей между руководителем и работниками, так как не представлено внутреннего содержания параметров.

Также критикуют учет одной лишь степени профес­сиональной зрелости работников, поскольку другие ситуационные переменные тоже считают важными. Сильную сторону этой модели Роббинс видит в ориен­тации руководителя на персонал.

Выполняя действия, работники отчетливо способствуют достижению цели и посредством соглашений или отказов руководства могут косвенно определить свою эффективность.

Работники могут воспринимать гибкое поведение как «эмоциональную неустойчивость», а это может вселить в них неуверенность, поскольку им сложно по­нять, что именно ожидают от них начальники.

В ре­зультате проведения ряда исследований Басс находит экспериментальное подтверждение эффективности консистентного поведения, независимо от ситуации (высокая ориентация на задание либо высокая ориен­тация на отношение «руководитель-работник»), в сво­ей модели Блейк и Моутон признают эффективность консистентного поведения.

Таблица 6. Примеры ситуаций с альтернативами ответов анкеты LEAD согласно Херси и Бланшару.

Вы наблюдаете большие изменения в структуре организации. Члены группы сделали предложения об необходимых изменениях. В обсуждении группа продемонстрировала гибкость.

Вы объявляете об изменениях или реформах, а затем тщатель­но наблюдаете за их проведением

Вы всей группой приходите к согласию в отношении реформ, и члены группы сами проводят эти реформы

Вы намереваетесь проводить реформы согласно всем предписа­ниям и контролируете выполнение изменений

Вы избегаете конфронтации и позволяете делам идти свои че­редом

В последнее время Ваши сотрудники больше не реагируют на Вашу заботу о благополучии организации и поддержании дружеской ат­мосферы. Производительность работников быстро снижается.

Вы советуетесь с работниками, затем ставите цели

Вы ничего не предпринимаете

Чтобы не навязываться, Вы предоставляете работникам время для обсуждений

Вы используете односторонние методы управления и подчерки­ваете необходимость выполнения задания

Вы находитесь в благоприятной ситуации. Ваш предшественник пользовался большим авторитетом среди работников. Вы хоте­ли бы сохранить это положение и одновременно сделать условия работы более гуманными.

Вы указываете на то, что следует соблюдать сроки и выполнять задания до конца

Вы используете все средства, которые укрепят Вашу власть, чтобы у группы сложилось такое впечатление, что Вы являетесь важным человеком

Вы намеренно не вмешиваетесь

Вы сотрудничаете с группой в процессе принятия «лидерских» решений, но в то же время обращаете внимание на то, чтобы подчиненные не перестали вас уважать

В течение последних месяцев в Вашей группе снизилась произ­водительность. Работники больше не заботятся о достижении поставленной цели. Раньше Вам всегда помогало перераспреде­ление ролей и обязанностей среди подчиненных. Теперь Вы вынуж­дены постоянно напоминать группе о том, чтобы они своевремен­но выполняли задания

Вы позволяете группе самостоятельно определить направление работы

Вы позволяете группе самой распределять роли и ответствен­ность работников; в этом процессе вы не принимаете активного участия

Вы учитываете предложения группы и распределяете все про­цессы очень тщательно

Вы по-новому распределяете роли и ответственность в группе

Источник: http://4vuz.com.ua/book_40_glava_17_VIKONAVCHIJJ_ORGAN.html

Какой стиль мотивационного управления выбрать?

Елена Куликова

Символ «Одноминутного Менеджера» – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – 

призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, 

которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы. 

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер»

Статистика показывает, что разработав систему мотивации (как материальную, так и нематериальную), мы начинаем одинаково ее применять ко всем нашим сотрудникам. Если, конечно, начинаем.

Но в какой-то момент мы говорим: «Не помогает! Не хотят работать!».

Все эти ваши «грамоты», «доска почета», «путевки», «бонусы» и прочее разнообразие методов мотивации персонала – не приносят ожидаемого результата.

Все-таки, нужен «кнут»! Один раз наказал – сразу понял и выдал результат. А то, что «глаза у сотрудников не горят» или, вообще, увольняются – не беда: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас».

«Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным людям»

Есть много причин, почему те или иные методы мотивации не работают. И одна из них: это применение одних и тех же инструментов мотивации ко всем сотрудникам, не учитывая их индивидуальность. Существует большое количество «классификаций» сотрудников, их потребностей, ожиданий и соответствующих способов мотивации. Необходим «разный подход к разным людям».

В этой статье я хотела бы вспомнить теорию ситуационного руководства (ситуационного лидерства) – стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. (Разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар).

Итак, если мы внимательно присмотримся к нашим сотрудникам, то сможем выделить четыре типа в зависимости от их:

1) уровня готовности (квалификации, компетенции),

2) уровня мотивированности (вовлеченности, желания):

• «Не хочет и не может»;
• «Хочет, но не может»;
• «Не хочет, но может»;
• «Хочет и может».

Неужели к каждому из четырех типов мы будем использовать одинаковые методы и инструменты мотивации? В свое время услышала одну интересную управленческую поговорку в отношении работы с сотрудниками: «Учить, Лечить, Мочить». Жестко, но справедливо.

«Не хочет и не может»

Если сотрудник на этой стадии, и два первых средства («учить» и «лечить» – «мотивировать») мы уже использовали. Остаются только крайние меры – увольнение. Главное: провести точную диагностику и на 100% быть уверенным, что сотрудник находится на стадии «Не хочет и не может». Иначе, могут быть непоправимые последствия (потеря сотрудника, демотивация его коллег).

Что поможет? Управление в стиле коучинг – проведение коуч-сессий с сотрудником – вывод его на новые горизонты развития и актуализация его ведущих мотивов.

А это значит: четкие цели и договоренности с фиксацией сроков, использование всех видов контроля (предварительный, промежуточный и итоговый), обсуждение результатов и принятие управленческих решений.

«Хочет, но не может»

Это наш «новичок», либо сотрудник, перед которым поставили новые задачи. С ним мы используем первую стадию – «Учить». Окружаем его поддержкой и заботой. Работаем с его страхами и сомнениями. Показываем, что ждет его впереди, когда он «научится» делать сам.

Здесь мы используем наставнический стиль руководства. Если у вас нет на это времени – закрепляйте наставника, но «руку держите на пульсе».

«Не хочет, но может»

Что-то произошло? Ваш сотрудник заболел? У него трудности в личной жизни? Конфликты с коллегами? Плохо, если вы не можете оперативно ответить на эти вопросы. Полководец обязан знать о самочувствии своих солдат! Что делать? «Лечить». Используйте поддерживающий стиль руководства.

Что поможет? Все тот же коучинг. В рамках коуч-сессии с сотрудником определите причины его демотивации, еще раз актуализируйте его ведущие мотивы (потребности).

Исходя из выявленных мотивов, используйте актуальные в данный момент инструменты мотивации: мотивационная беседа о важности труда сотрудника, просчет его материальной составляющей при выполнении KPI, гибкий график работы и пр.

«Хочет и может»

Вау! Здесь-то можно отдохнуть и расслабиться?! Сотрудник сам себе «и жнец, и швец, и на дуде игрец». В поговорке – всего три управленческих действия: «учить, лечить, мочить». С этим-то что делать? И надо ли? Опять – коучинг, чтобы понять, чего дальше такой сотрудник хочет.

• «Учить» – значит отправить его на курсы повышения квалификации, тренинги, сделать его наставником для других.
• «Лечить» – использовать те инструменты мотивации, которые актуальны для него: бонусы, похвала, грамота и пр.

Домашнее задание

(Да-да! Знание – это когда применяешь на практике).

Посмотрите внимательно на своих сотрудников, выберите из них четырех, чтобы каждый соответствовал одному из вышеописанных типов. Используя вопросы ниже, получите на них ответы. Дальше – наметьте план действий и реализуйте их в установленные сроки.

Тип сотрудника	Вопросы	Ответы	Мои действия
«Не хочет и не может».	Каковы причины низкой мотивации сотрудника? Какие знания необходимы сотруднику? Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?
«Хочет, но не может»	Какие знания необходимы сотруднику? Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?
«Может, но не хочет».	Каковы причины низкой мотивации сотрудника? Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?
«Хочет и может».	Какие ведущие мотивы (потребности) сотрудника?

Выводы 

1. Один и тот же сотрудник в тот или иной период времени может оказаться на любой из вышеописанных стадий.

2. Вопрос: «Какие ведущие мотивы (потребности) у сотрудника?» нужно задавать всем четырем типам. И делать это периодически! Мотивы и потребности могут меняться.

3. «Самая лучшая минута, потраченная мною, – это минута, потраченная на людей» (Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Одноминутный менеджер»).

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1973825-kakoi-stil-motivatsionnogo-upravleniya-vybrat